过去的一年是一个具有多重意义的年份。这一年，举世瞩目的中共十八大召开；这一年是邓小平南方谈话发表20周年。同样，这一年也是中国农资流通协会成立20周年。
20年过去了，中国市场经济的建设究竟进入了一个什么阶段？全国最为核心的三农问题是否得以解决？中国农资流通行业取得了哪些进步？影响农资流通行业最为深远的农资营销又将面临哪些新的问题？人心思变，民智可用。
去年11月18日，中国农业生产资料流通协会在京召开“2012年度中国经销商年会”，并举行了“中国农资流通协会成立20周年金禾系列人物”的颁奖典礼，全国劳动模范、《驻点直销》的作者王锡义在典礼上，也成为30名“中国农资金禾特殊贡献人物”中的一名。
在“2012年度中国经销商年会”上，王锡义被主办方描述为：一位对行业营销升级具有突出意义的领袖人物。颁奖词说：安徽EMC易倍官方网站化工股份有限公司原常务副总经理王锡义的营销创新理论“驻点直销模式”，对促进行业营销升级具有突出意义，王锡义因此荣获协会评选的“中国农资金禾特殊贡献人物”称号。“驻点直销模式”对促进农资行业营销升级究竟具有哪些突出意义？市场接受与消化的程度又是如何？从1999年到2012年，驻点直销又为农资行业营销格局贡献了哪些新理论、新观念？特别是在创立者王锡义于2009年4月退休后，他的继任者方劲松和继任者徐东奎（现任EMC易倍官方网站公司总经理助理兼EMC易倍官方网站营销公司总经理）是如何坚持和发展驻点直销模式的？
又取得了哪些新成就、做出了哪些新贡献？市场各方，尤其是农资生产厂家、经销商对驻点直销有哪些新的认知？受主办方邀请，国际商报记者张彦、薛松专访了驻点直销理论的创立者王锡义，回顾、讨论了驻点直销的发展过程和现状。与此同时，2013年“国际商报网·绿色中国”也将推出特别专题——“营销中国——驻点直销模式特别报道”大型专题，希冀对中国农资行业乃至中国市场经济的下一个20年的本土化营销模式的方略、路径有所裨益。
记者：驻点直销的发展过程怎样？能否简要说明？
王锡义：驻点直销模式是1999年4月始创的。始创第一年在8家试点，一炮打响；第二年扩大试点，在38家施行，均大获全胜；第三年，即2001年首先在我厂的70%合作伙伴中推广。个个旗开得胜，互利多赢，令人鼓舞。
驻点直销模式初创三年中的成功经验，必须总结。于是在2001年岁末，我写了《浅谈驻点直销模式》，2002年末写了《再谈》，2003年末写成8000多字的《探索》一文。
2003年11月中国磷肥协会在广州开大会，安排我发言，题目是《驻点直销，开拓市场》；2004年末，中国化肥信息中心在大连开会，我发言的题目是《驻点直销助使EMC易倍官方网站化工走向辉煌》，这万余字的长文，各行业媒体均全文刊载。
在2005、2006两年，中国文联出版社先后出版我的《卖点——驻点直销实战宝典》、《驻点直销模式》两书；2008年6月国际商报社联手中国商务出版社出版了《驻点直销——一个营销王国的十年报告》，完整地收入了我的《驻点直销模式》，从此驻点直销在行业内外的影响愈来愈大。
我创立驻点直销不要求申报专利，出书更不是为了赚钱，我把扣除出版费用后的全部售书款作为“驻点直销实践者奖”，如数发给了营销公司的200多名销售员和内业人员，我只拿了很少的稿费，以宣示我是《驻点直销》一书的作者。如果同行们能认为我的这本《驻点直销》对他们有些参考作用，就是对我最好的奖赏。
《驻点直销》是我从自己和EMC易倍官方网站营销同仁在实践中总结出来的中国本土涉农营销理论，其实战、实用性很强，具有极强的可操作性；经得起任何复杂市场形势的考验，既便是2008年秋季那种突然袭来的全球性金融危机也能从容应对。虽然，全国农资行业在这年的金融危机中亏损总额高达156亿元，但凡是按驻点直销模式与我们EMC易倍官方网站合作的商家都得以安全渡过，未受大的影响。
我于2009年4月退休后，继任者方劲松（EMC易倍官方网站公司总经理、党委书记）、徐东奎（EMC易倍官方网站营销公司总经理），在铜化集团董事长黄化锋的强有力支持、指导下，都为坚持和发展驻点直销模式作出了新的重要贡献，以年年超额完成营销任务的辉煌业绩支撑了EMC易倍官方网站化工的持续、高速发展。
他们抓住时机购并江西贵化、与韩企合资办厂等，使EMC易倍官方网站化工的销售收入（含各子公司）由4年前的约30亿元发展到现在的约60亿元，如果没有永不言败的营销作保证是不可能实现的。他们边实践边总结，如：方劲松主政营销3年中为培训销售员写的3篇讲稿，徐东奎写的《发扬优良作风，推进品牌扩张》、《驻点直销切实维护了三农利益》等，其他营销公司副总写的《驻点直销构建和谐共赢的农资流通新秩序》、《驻点服务是驻点直销的精髓》、《为什么还在等待？》等，都是有一定水平的研究驻点直销的理论性文章，这些文章从不同侧面、不同角度丰富了驻点直销的理论内涵。
驻点直销模式之所以能十几年如一日地顺利发展，是铜化集团前后两任党委书记兼董事长徐强和黄化锋远见卓识，从2000年起就力排各种传统观念的非议，全方位大力支持我创新营销的结果。徐强从2001年起在连续3届的铜化集团“两先”表彰大会上的重要讲话，对驻点直销都有精辟论述，给予了很高的评价；黄化锋则写过十多篇很有水平的深入研究驻点直销的文章，其中影响最大的是《营销渠道变革理论与实践》、《如何在微观经济层面上提高磷复肥企业的市场营销效能》等，对我启发很大，受益匪浅。驻点直销模式得以顺利发展，也是《中国农资周报》、《农资导报》等行业媒体全力推介的结果。
记者：你当时创立驻点直销是在一种什么时代背景下开展的？
王锡义：这个问题，要从两个方面谈，一是当时全行业的大形势、大背景，二是本人所在企业的小环境、小背景，前者决定后者，后者是前者的缩影。
行业大背景
上世纪90年代末，国家用10多年时间，投巨资相继建成了13个大型高浓度磷复肥厂（下文简称“国产二铵厂”或“大国企”），调整了我国化肥的品种结构，提高了化肥的养份含量，13家的磷酸二铵总产能达500万吨以上，40%以上的氮磷钾高浓度复合肥产能也在500万吨以上。不幸的是，这13家大国企在投产后全部陷入了严重滞销、严重亏损，局面严峻，其主要原因包括：
进口化肥严重失控，使国产化肥面临绝境。
当时的中国化肥市场是进口化肥、特别是美国二铵的一统天下。从上世纪80年代开始，中国的进口化肥年年增加，1998年更是破历史纪录，达到进口美国二铵550万吨，进口氮磷钾复合肥233万吨。当时中国的磷酸二铵年用量有600万吨就足够了，这样就把我们13家大国企的生存空间几乎完全挤掉了。
农民用了20多年的进口化肥，视进口化肥为增产增收的灵丹妙药，对美国二铵更是情有独钟，严重排斥国产二铵，更不要说买了。
在上世纪80年代后期，国家为了整治当时乱象丛生的中国化肥市场，决定从1989年1月起，把化肥交由各级农资公司专营，但各级农资公司也是什么化肥好卖、能赚钱、赚钱多，就卖什么肥，这就形成一个农民愿买、农资愿卖洋化肥的局面，使我们13家大国企厄运难逃了。
为了帮助这13家新建成的大国企打开二铵市场，国家采用“统配收购”和“以产顶进”的办法，把13家大国企生产的磷酸二铵交给有农资专营权的中农公司统配收购。中农公司对愿卖国产二铵的下级公司就给予调配，不愿卖的不予强求；愿卖的也不是用大力宣传推广的办法来促销，而是以进口二铵搭配国产二铵的办法来推销。用这种办法卖国产二铵，亏了的国家就按一定标准给予补贴；至于销量的多少，就没有谁去深究了，如果销少了，即使有过问的，只要说声是农民不愿买也就过去了。后来，因为这种专营收购的量，实在杯水车薪，与国产二铵的产能相差太远，于是国家在1989年12月间下达国发87号文件，决定实行“一主两辅”的“双轨制”：一轨是继续强调农资公司有统配收购国产化肥的专营权，农业“三站”有辅销权；另一轨是允许生产企业将统配以外的少量二铵直接销售给农民,但不得违法销售给个体户。
我自1993年出任营销公司总经理后，之所以能在全国同行中销得最好，就是在自销之轨上打擦边球做了大文章，提出“计划是旗号，实际靠自销，靠人靠不住，求生靠自己”，一方面继续支持农资公司专营收购，二方面全力拓展自销市场，为我1999年首创“驻点直销模式”积累了经验，打下了基础。
农资流通体制改革初期，中国的化肥市场极其混乱，厂商双方均难以招架。
1998年11月国发39号《关于深化化肥流通体制改革的通知》正式下达，这是中国农资流通史上的重大事件，对厂商双方都是机遇与挑战并存。我认为国发39号文的核心就是一个放开、三个取消：即“放开”就是全面放开化肥经营，凡经过工商批准的经营主体、不论是否个体都有权经营化肥；三个“取消”，一是取消国家对化肥的指令性生产计划，二是取消对国产化肥的统配收购计划，三是取消化肥由农资公司专营的政策。这时的厂商双方，找“市长”不行了，必须找市场。
这样，农资公司长期的专营权失去了，长期的铁饭碗被砸碎了，政策红利没有了，而长期养成的官商作风却一时难以克服，导致人心浮动，管理混乱，所以倒闭的倒闭，破产的破产，纷纷垮台，自身不保；而这时的13家大国企也因“指令生产、统配收购”政策的取消，大多都成了无销售经验、无市场网络、无合作伙伴的“三无”企业，如果直接派员到市场上去自办公司、设点销售，则因当时严重的地方保护难以突破，因工商税务办证复杂等，而不敢贸然行事。但工人要吃饭，生产不能停，那么到哪里去找市场呢？本来可以去找那如雨后春笋般破土而出的农资个体，但因为他们一般都本钱少，规模小，资历浅，信誉低，未成气候，我们13家大国企对他们也是敬而远之怕受骗上当，不敢轻易跟他们合作，最后还是跑到市场上去找自己曾投靠过的那些省以下的各级农资公司。
农资公司对找上门的国产二铵仍不屑一顾，经请求再三、碍于熟人，就说“先发过来吧”，这就是开恩给面子了！但仍然是不推广、不促销，热衷卖洋肥，这样国产二铵哪能卖得掉。即使卖出一点，也不会及时付款，更不会全额付款。所以，当时对国产二铵来说，卖不掉是等死，卖得掉也是半死不活。形势逼人，不创新营销就没有活路。
传统销售方法与模式，本质上是计划经济的产物，是长官意志的产物，不彻底变革是不行的。
其形式主要有两种：一是先货后款代销式，二是先款后货买断式，这两种形式都有平调的影子，有吃大锅饭的影子，容易给不正之风和江湖义气钻空子；这两种形式，前者坑死了厂家，后者则使商家风险倍增，但对厂家也没多少好处：给了钱、卖不掉，商家风险大；风险大了，商家不再要货，厂家的市场照样不保。不给钱就不发货，或给多少钱，就发多少货，那怎么能培育和拓展市场？市场是命根，没有市场的厂家岂不死定了?!
我认为这种传统销售方法的最大弊端，在于机制不合理：一是厂商双方地位不平等，是一个求一个、一个怕一个的关系，上帝轮流做，今天你求我，明天我求你，求人者被宰，受求者宰人，仁者不多；二是双方做的是绝情生意、“一锤子”买卖，靠运气发财，靠投机赚钱，只顾眼前，不顾长远，更谈不上战略伙伴；三是无诚信可言，尔虞我诈，互说假话，损人利己，根本谈不上风险共担，利益均沾。总之，这种传统销售模式的机制，容易催生不诚信、不道德的商业行为，陷买卖双方于不义，既害厂家，也害商家，真是害死人。
由于以上种种原因，13家大国企的生存空间被挤掉了，面临绝境，因而中国的化肥市场就有了从1996年算起的5年低谷，到1998年才过去3年，未到谷底，而2000年的入世在即，洋肥料已兵临城下，必将大举进攻中国化肥市场，所以后面的日子会更加艰难！如果我们13家大国企到那时仍然没有彻底改变“无销售经验、无市场网络、无合作伙伴”的糟糕局面，那将极其危险！
我作为一名负责营销的企业高管，深感责无傍贷，必须创新营销，否则绝无出路。只有通过创新，变被动为主动，走出一条既能保证企业“产销平衡”又能“保本盈利”的生存发展之路来！这就是我下定决心，另辟蹊径，创立驻点直销模式的背景原因，我发誓既要从理论上、机制上，也要从方法上、实用上，创出一种崭新的、厂商都乐意接受的、极具实践性、操作性的营销新模式，走双赢、多赢、共赢的发展道路。
厂内小环境
1999年春节前后严峻的市场形势，逼使我立即行动，走上了创新营销之路。
我于1993年上任营销总经理，到1998年，用传统销售法来卖化肥已经6年了。这6年很辛苦、很努力，用的虽是老办法，但也有革新，而且当时在全国也是做得最好的，是13家大国企中，唯一能达产包销、实现盈利的企业，产销率达98%，回款率达96%，改变了1993年以前那种压库、亏本、卖不掉的被动局面。所以1999年4月中国磷肥工业协会在杭州召开第12届行业年会时，安排我在会上作了《努力把握市场规律，勇闯化肥三年低谷》的发言。我人在台上发言，心中却在发怵，因为此时此刻，在我们厂内厂外，因常年生产，市场停滞，产品成品已高位库存，堆积如山；占用资金和应收货款，已达7000万元，居高不下；市场行情持续下滑，非常严峻。这时若用老办法、老经验，做得再好，也不行了。就是给商家当儿子孙子都不管用了。总之，用传统的销售之法，绝不可能渡过这1999春节前后的化肥市场严冬，为求企业之生存和发展，非马上创新自救不可！
商丘风险使我情急生智，深感不立即创设新模式就无法防范和化解此类重大风险。这就是逼使我创新营销的直接动因。
1998年8月间，商丘农资公司因退不出职工集资款，把所经销的包括我厂在内的6、7家的货款、货物全部侵占，仅我厂被其非法侵占的6000吨二铵货款就高达1240万元，分文不给，舆论哗然。出现如此重大的经济风险，作为营销公司总经理的我罪责难逃，我气愤至极，忧虑至极。说实话如果没有这惊心动魄的商丘风险，可能“驻点直销”至今尚未创立，也正是因为出了商丘风险，商丘才成了驻点直销模式的发祥地，真是逼上梁山哪。于是我在1999年4月，从商丘出发，进行了近1个月的市场调查，广泛接触商家，与他们共商应对之策，然后再回到商丘住下来，一住一个星期，我闭门思考，闭门设计，亲笔起草，专人誊抄，抄了再改，改了再抄，直至第一份《联储联销》协议成功问世，直至第一个直销点的《联销协议》双方已正式签署，我才打道回府。
记者：你现在如何评价这种营销模式？
王锡义：驻点直销模式是在一定的市场条件下产生和发展的，只要这个条件无大的变化，它就仍有使用价值。驻点直销创立于1999年，至今已有13年历史，我写的《驻点直销模式》一书，最早是在2005年5月由中国文联出版社出版；国际商报社联手中国商务出版社于2008年6月推出《驻点直销——一个营销王国的十年报告》一书，更加深入地介绍了驻点直销模式，我退休半年后的2009年10月又第三次印刷。我们是条件论者，只要驻点直销模式产生的这个市场条件、时代条件，尚未发生根本性、全面性的改变，它的思路和框架就不会过时，就有使用价值；对某些条件的细小变化，只要作相应调整、适当补充就可以了。
我在《驻点直销》一书中提出的“五基思想”仍有借鉴作用。首先是“基本思路”，如坚持联储联销、派员驻点、选点布点、定点专营等；其次是“基本观点”，如强调渠道为王、终端下沉、网络扁平等；其三是“基本理念”，如主张联力联心、战略合作、互利共赢、返利商家、服务三农等；其四是“基本原则”，如规定仓库前移、各执五权、款货抵押等；其五是“基本方法”，如实行三环价格、利润拼盘、借货销售、适当铺路等；我认为这“五基思想”目前仍有较大的参考和使用价值。
依据一，我退休已过3年，EMC易倍官方网站公司仍坚持驻点直销模式；EMC易倍官方网站控股的江西EMC易倍官方网站也在试搞驻点直销。
依据二，我退休前、退休后，都曾应邀到多家企业，搞讲座、办培训、当顾问，时间2至10天不等，因我是驻点直销的创立者，所讲的肯定都是正宗的驻点直销，如果不是他们觉得我讲的有些道理、有点作用，哪怎么还能讲得下去。
依据三，我退休前后看过一些销售杂志，看过一些建材、煤炭、纺织、化妆品等非农资行业的销售合同，其中或多或少地能找到《驻点直销》一书观点的影子、思路的影子。这是因为《驻点直销》一书先后出过多种版本，至少共印售7万册以上。据从市场回来的朋友讲，他们曾见一些国内兄弟企业的销售员、甚至一些企业的大老板案头都放有一本《驻点直销》，有的企业还把它当作销售培训的资料使用。
依据四，我退休3年多，一直阅读《中国农资周报》和《农资导报》，这些报上，间或还有关于驻点直销或类似驻点直销方面的报道和文章。
“驻点直销模式”能让你全过程地掌握市场主动权。
驻点直销研究和解决的是工业企业如何与流通企业实行战略合作，形成利益共同体，从而全方位、多层次地整合各方的有效资源，共打市场，促销产品，保利商家，服务三农，各方共赢。虽然极坏行情是驻点直销模式的催生婆，但它的适用性却是广泛的、全面的，它能从容应对各种各样极为复杂的行情，不论行情好坏，都能让你全过程地牢牢掌控市场的主动权。
在行情差时，驻点直销能帮你抢占市场份额，实现保本有利，至少是少赔或不赔，把损失降到最低，绝不会跳楼，而且能帮你尽快扭转危局，再创佳绩；在行情好时，不仅能让你合理地涨价、合理地多赚，游刃有余地实现互利双赢、各方都赢的大目标，而且能巩固战略合作，提高抗风险能力，为你永远立于不败之地打下坚实的基础。
最后，我认为“驻点直销”必须与时俱进地研究新情况，解决新问题，做到继续创新不止；而且要谦虚谨慎地向同行学习，博采众长，从其他成功的营销模式中吸取营养，丰富自己，才能永葆旺盛的生命力，以期为中国的农资流通改革作出更大贡献。
